Työpaikalla räiskyy. Riitely vie huomion pois työtehtävästä ja yhteisistä tavoitteista. Mistä ihmeestä oikein johtuu, etteivät ihmiset tule toimeen keskenään?

Usein ilmenee, että riidat kumpuavat työyhteisön rakenteellisista ongelmista. Näin arvioi monia työpaikkojen hankalia tilanteita ratkonut johdon valmentaja Jarmo Manner.

Manner nostaa ongelmalistan kärkeen epäselvyydet rooleissa, tavoitteissa ja odotuksissa.

– Ei tiedetä, mitä itseltä odotetaan, mitä toisilta odotetaan ja mitä pitäisi saada aikaan yhdessä. Mikä on oma ja toisen rooli isossa kokonaisuudessa? Näistä keskustellaan työpaikoilla yllättävän vähän. Ja jos asioita ei tiedetä, kuvittelemme ne, ja kuvitelma alkaa ohjata toimintaa.

Epäselvyys johti nokitteluun

Epäselvät roolit voivat johtaa virhetulkintoihin ja vastakkainasetteluihin.

– Yhdessä firmassa konsultit kutsuttiin ratkomaan kolmen työntekijän välistä kiusaamista. Selvisi, että työntekijöiden roolit olivat epäselvät. Kahden henkilön välillä tämä kärjistyi nokitteluksi siitä, mitä kunkin pitäisi tehdä.

Keskusteluissa selvisi, että organisaation johtamisessa ja suunnittelussa oli ongelmia. Niihin tarvittiin muutoksia, joiden ansiosta voitiin selkeyttää myös rooleja. Kiusaamiseksi äitynyt ahdistus kaikkosi, kun jokainen pystyi keskittymään ydintehtäväänsä.

– Ei se toinen ole hullu, vaan hän katsoo asiaa omasta vinkkelistään. Siitä roolista käsin, joka hänelle on organisaatiossa määritelty. Kokonaisuutta pitää hahmottaa ajan kanssa, ei asioita voi ymmärtää keskustelematta.

Manner kertoo toisesta työpaikasta, jossa työntekijät saivat selkeyttää yhteistä suuntaa haastamalla toisiaan vertaisten kehityskeskusteluun. Keskustelujen pointti oli se, miten kehitetään yhteistoimintaa ja yhdessä onnistumista. Tämä vähensi ristiriitoja ja kasvatti myönteistä ilmapiiriä.

Samat jännitteet toistuvat

Jarmo Manner näkee, että organisaatiot törmäävät toistuvasti samoihin jännitteisiin, jotka voivat aiheuttaa ristiriitoja yhä uudelleen. Toistuvia jännitteitä ovat esimerkiksi pysyvyyden ja muutoksen välinen suhde, laadun ja määrän suhde sekä yksilön ja tiimin välinen suhde.

Yksi yleisimmistä jännitteistä on Mannerin mukaan autonomian ja ohjauksen välinen suhde. Hän kertoo esimerkin:

Eräs tiimi voi huonosti, ja sen tulokset olivat heikkoja. Ohjeistukset tehtäviin olivat hyvin tarkkoja, ja tiimiläiset kokivat, ettei heillä ollut tarpeeksi vapautta hoitaa asiakkaiden ongelmia. Tämä kärjistyi riitoihin esihenkilöiden kanssa. Esihenkilöt taas halusivat vaihtaa ja irtisanoa tiimiläisiä, koska näitä pidettiin hankalina.

Tilanne koheni, kun uusi johtaja muutti ohjeistuksia ja antoi tiimille aiempaa vapaammat kädet. Hän myös lisäsi tiimin tavoitteita. Hyvinvointi ja tulokset paranivat. Kasvaneen autonomian ansiosta työntekijät kokivat, että heillä oli valtuudet hoitaa tehtävänsä kunnolla.

Sama autonomian ja ohjauksen jännite nousee esiin, kun työpaikoilla keskustellaan itseohjautuvuuden ja hierarkkisen johtamisen suhteesta.

Jännitetilanteissa Manner kannustaa työyhteisöjä pohtimaan molempien näkökulmien hyviä ja huonoja puolia sekä sitä, miten yhdistää hyvät ja välttää huonot puolet. Hän varoittaa yksinkertaisten vastausten hakemisesta monimutkaisiin kysymyksiin.

– Asiat kärjistyvät helposti mustavalkoisiksi. Silloin on helpompi syyttää toisia. Ongelmat henkilöityvät, kun pitäisi tarkastella systeemiä ja sitä, miten asioita kannattaisi tehdä.

Huomio työhön ja ydintehtävään

Jos rakenteissa ja johtamisessa on puutteita, työyhteisön ydintehtävä saattaa hämärtyä. Silloin henkilökemiat voivat nousta keskiöön.

– Esimerkiksi kokouskäytännöt mahdollistavat usein vapaan jutustelun, mutta niissä ei aina ole rakennetta, jossa määritellään, mitä pitää saada aikaan. Unohdamme helposti ammatillisuuden ja menemme ihmissuhteiden maailmaan. Silloin asioita mietitään enemmän henkilökemioiden perusteella ja tilanne on herkempi ristiriidoille.

Manner kertoo työpaikasta, jossa negatiiviset henkilökemiat ohjasivat vuorosuunnittelua. Jotkut työntekijät eivät halunneet olla samoissa vuoroissa keskenään. Esihenkilö ratkaisi asian niin, että kaikkien piti työskennellä kaikkien kanssa. Näin tilanne ratkesi.

Erään it-tiimin tehtävä oli huolehtia työpaikan järjestelmistä, mutta keskeiseksi kysymykseksi muodostui se, kuka käyttää valtaa. Organisaation toiminta kärsi tämän takia. Tilannetta alettiin johtaa sopimalla tarkasti viestinnän läpinäkyvyydestä, palavereista ja vasteajoista. Tehtiin äärikonkreettisia toimenpiteitä, jotka suuntasivat huomion takaisin ydintehtävään.

Manner pohtii, mennäänkö työpaikoilla joskus liian pitkälle positiivisen tunneilmapiirin rakentamisessa.

– Pitäisikö keskittyä enemmän aikaansaamiseen ja ydintehtävään, vaikka se herättäisi epämiellyttäviäkin tunteita? Tämä ei tarkoita sitä, että luodaan negatiivinen ilmapiiri, vaan sitä, että fokus on työssä.

Keskustelu vaatii aikaa

Keskustelu ja selkeyttäminen vaikuttaisivat olevan keskeisiä keinoja konfliktien ehkäisyssä. Miksi monesti vaikuttaa siltä, ettei työpaikoilla keskustella riittävästi?

– Tähän on monia syitä – yhteisöllisiä, kulttuurisia, yksilöpsykologisia, Jarmo Manner vastaa.

Voi kysyä, onko keskustelulle rakenteita, sovittuja aikoja, joita noudatetaan. Ja onko keskustelukulttuuri niin turvallinen, että se tukee epäselvyyksien selvittämistä? Uskalletaanko työyhteisössä esittää kysymyksiä ja näyttää myös se, jos ei tiedä jotain.

Manner nostaa esiin pelon siitä, että toiset loukkaantuvat, jos asioista puhutaan. Ja pelon siitä, että oma osaamattomuus paljastuu, mikä voisi aiheuttaa häpeää.

– Nämä ovat yleisiä tunteita asiantuntijoiden ja huippuosaajien keskuudessa.

Ja onhan meillä kaikilla kiire.

– Kiire on yleensä tekosyy. Sen varjolla voi välttää epämiellyttäviä asioita. Voi esimerkiksi helpommin antaa periksi tunteille, jotka estävät keskustelun. Keskustelu vie aikaa muilta asioilta, mutta niin kauan kuin mistään ei voi ottaa aikaa, mikään ei muutu.

Kommentit

1. Pitää paikkansa. Työntekijät aistivat, mikäli johto ei vedä samaa linjaa ylhäältä alas ja jos johtajuus on asiakkaiden suosimista työntekijöiden kustannuksella. Toimintastrategiat ovat myös johtajien tiedossa, ja niiden mukaan toimittaessa lisääntyy hlöstön hyvinvointi ja yrityksellä on mahdollisuus kasvuun.

   Vastaa