Arvot tuovat työhön johdonmukaisuutta ja päätöksentekoon tukea. Mutta miten arvot ja käytäntö saadaan kohtaamaan työelämässä?

– Arvot ovat kulttuurin sydän. Ja kulttuurilla on valtava voima niin organisaation menestyksessä kuin tuhossakin, sanoo johdon konsultti Tapio Aaltonen Novetos Oy:stä.
Osallistaminen on olennaista arvojen ja todellisuuden kohtaamisessa. Aaltosen mukaan arvot otetaan vakavasti vain, jos ihmiset tuntevat, että he ovat saaneet olla mukana luomassa niitä.
Suuressa organisaatiossa kaikki eivät voi osallistua arvotyöhön tasapuolisesti. Silloinkin eri henkilöstöryhmien edustajia on hyvä ottaa mukaan arvotyöhön.
– Se tuo uskottavuutta arvoille. On tärkeää, että kaikki kokevat ne yhteisiksi.

SOHVA-menetelmä avuksi

Aaltonen on ohjannut kymmeniä organisaatioita niiden arvotyössä. Aluksi hän aina varmistaa, että työllä on johdon vilpitön tuki. Arvotyö on turhaa, jos johto suhtautuu siihen viileästi tai välinpitämättömästi.
Ei myöskään riitä, että mietitään vain omasta mielestä kivoja arvoja.
Aaltosen mukaan yhteisön pitää ikään kuin ristikuulustella itseään. Hän tarjoaa avuksi niin sanottua SOHVA-menetelmää. Sen nimi tulee sanoista sidosryhmät, organisaatiokulttuuri, historia, visio ja arvoavaruus.

Eri näkökohtia lähestytään kysymysten avulla:

• Mitä arvoja työntekijät, asiakkaat, omistajat, yhteistyökumppanit ja muut tärkeimmät sidosryhmät odottavat meiltä?
• Millainen kulttuuri meillä on nyt, jos arvioimme nykytilaa mahdollisimman realistisesti ja avoimesti?
• Millaisten arvojen varassa olemme pärjänneet, selvinneet ja menestyneet historiamme aikana?
• Millainen yhteisö haluamme olla kolmen tai viiden vuoden kuluttua?
• Mitä arvoja tarvitsemme, jotta visiomme toteutuu?

Lopuksi kysymysten kautta määritettyjä arvoja peilataan kokonaisuuteen:

• Miten arvot auttavat meitä toimimaan tehokkaasti, vastuullisesti ja eettisesti?
• Miten ne auttavat meitä voimaan hyvin?

Niin syntyy yhteinen arvoavaruus, jossa on otettu huomioon niin työntekijöiden ja liiketoiminnan kuin yhteiskunnankin näkökulma.
– Arvot eivät saa olla liian lähellä toisiaan. Niin on esimerkiksi yrityksessä, jonka arvot ovat taloudellisuus, tehokkuus ja tuloksellisuus. Arvojen välillä kuuluu olla jännitettä, ja niiden pitää vähän haastaa toisiaan. Silloin syntyy luovia ratkaisuja, Aaltonen sanoo.

Arvot arkeen

Aaltosen vinkit arvojen vahvistamiseen:

1. Arvojen kiteytys. Arvot tulee muotoilla niin, että ne on helppo muistaa. Muistaminen vaikeutuu, jos arvoja on enemmän kuin kolme. On myös hyvä sopia yhdessä, että arvoihin saa vedota arjen tilanteissa.
2. Arvojen avaaminen. Arvot ovat usein väljiä ja abstrakteja. Siksi on tärkeää määrittää, mitä ne tarkoittavat käytännön valintoina. Mitä kukin arvo tarkoittaa juuri meidän tiimillemme tai yksiköllemme?
3. Arvoihin palaaminen. Organisaation on hyvä luoda rutiineja, jotka eivät vie paljon aikaa mutta tuovat arvot luontevasti arkeen. Esimerkiksi kehityskeskusteluissa tai henkilöstökyselyissä voi kysyä, miten arvot toimivat käytännössä. Tai palaverin päätteeksi voi pitää nopean kommenttikierroksen siitä, miten arvot näkyivät palaverissa.

 

”Asiakas ei voi rakastaa yritystä, jos henkilökunta ei rakasta sitä ensin”

Haluamme olla alan paras työnantaja. Meille on tärkeää saada tehdä töitä ihmisten kanssa, jotka jakavat arvomme ja intomme alaa kohtaan. Näin todetaan Hanko Sushin nettisivuilla – mutta mitä se tarkoittaa käytännössä?

Helsingin keskustan Stockmannin tavaratalon ravintolamaailmaan avattiin viime vuoden elokuussa Hanko Sushi -ravintola. Tarjoilija Jatta Olkkonen on työskennellyt uudessa ravintolassa alusta alkaen. Ensin uusi työ jännitti, mutta jännitys osoittautui nopeasti turhaksi.
– Täällä on töissä ihan huikeaa porukkaa. Olemme kuin yhtä suurta perhettä. Olen tehnyt tuurauksia muissakin ketjun ravintoloissa, ja minut on aina otettu avosylin vastaan, Olkkonen iloitsee.

Arvot omaksi

Hanko Sushi on Royal Ravintoloiden konseptiravintola. Stockmannin toimipisteessä on vuorotyössä kuusi työntekijää: kolme tarjoilijaa ja kolme kokkia. Yrityksen arvot ovat Olkkosella hyvin hallussa.
– Yrittäjän intohimo, tehokas toiminta, asiakastyytyväisyys ja paras työpaikka. Koen, että ainakin meidän työporukassa nämä arvot ovat itsestään selvät. Meillä on niin kilpailuhenkistä väkeä, että me haluamme olla parhaita, hän kehuu.
Ensimmäisen kerran Olkkonen kuuli yrityksen arvoista jutellessaan ravintolaketjun rekrytoinneista vastaavan Hanna Rinteen kanssa. Kun työpaikka oli varmistunut, arvoihin perehtyminen jatkui, ensin paperilla ja sitten käytännössä.
– Meillä oli työporukan koulutustilaisuus, jossa sain eteeni arvoja kuvaavan kaavion. Koulutuksessa oli mukana koko tiimi, sillä kaikki kolme tarjoilijaa ja yksi kokeista tulivat uusina työntekijöinä talon ulkopuolelta. Keskustelimme arvoista yhdessä ja teimme ryhmätehtäviä.

Fiilis on puoli voittoa

– Jokainen meillä tekee parhaansa, jotta olisimme paras mahdollinen työpaikka. Ja miksei tekisi: onhan se puoli voittoa, jos töihin on kiva mennä. Työpaikalla ei varmasti pysty antamaan parastaan, jos jo aamulla tuntuu siltä, että ei huvittaisi mennä töihin, Olkkonen sanoo.
Työssä onnistumista mitataan kuuntelemalla asiakkaita, ja palautteen antaminen halutaan tehdä helpoksi. Siksi jokaiseen ravintolapöytään on tulossa skannattava QR-koodi, jonka avulla palautetta voi antaa myös verkossa.
Yrityksen arvoista asiakastyytyväisyys on Olkkosen mielestä palvelun ytimessä: jokaista asiakasta palvellaan niin hyvin kuin voidaan ja vielä sen ylikin. Sekin on pieni voitto, jos kiukkuisena ravintolaan saapunut asiakas poistuu hyväntuulisena.
– Me saamme koko ajan palautetta asiakkailtamme. Hyvää palautetta tulee nimenomaan asiakaspalvelusta. Ja tietysti ruoasta!

Lähellä sydäntä

Tehokas toiminta tarkoittaa, että oma työ on osattava tehdä hyvin ja nopeasti. Olkkosen mukaan asiakkaat ovat sitä tyytyväisempiä, mitä nopeammin heidät huomioidaan ja mitä nopeammin he saavat ruokansa ja juomansa.
Yrittäjän intohimo näkyy Olkkosen mukaan ehkä enemmän yrityksen hallinnossa kuin käytännön työssä. Mutta sitä tarvitaan myös asiakaspalvelussa.
– Työtä on vaikea tehdä, jos siitä ei tykkää. Ravintola-alalla ei voi olla töissä, jos ruoka ei ole lähellä sydäntä – tai voi, mutta työn tekee paremmin, jos se on mieluista.

Mistä ihmiset puhuvat?

Aku Vikström aloitti Royal Ravintoloiden toimitusjohtajana vuoden 2014 puolivälissä. Ensi töikseen hän kysyi jokaiselta tulosvastuulliselta päälliköltä eli noin sadaltaesimieheltä, mitä mieltä he olivat yrityksestä. Hän pyysi heitä kertomaan myös yrityksen arvot.
– Todelliset arvot eivät ole hallituksen tai johtoryhmän laatimia korulauseita, jotka laitetaan kokoushuoneen seinälle. Todelliset arvot ovat niitä, joista ihmiset oikeasti puhuvat yrityksen arjessa, Vikström sanoo.
– Yhtiöllä oli tuolloin viisi virallista arvoa. Yhtä niistä ei muistanut kai kukaan, ja yksi taisi olla sanahelinää. Jokaisessa haastattelussa tuli sen sijaan puheeksi tyytyväinen asiakas. Se oli hyvä lähtökohta.
Nyt yrityksen arvot voi nähdä jatkumona: tyytyväinen henkilökunta tarkoittaa tyytyväisiä asiakkaita ja tehokasta toimintaa, ja ne taas luovat hyvää liiketoimintaa.
– Asiakas ei voi rakastaa yritystä, jos henkilökunta ei rakasta sitä ensin, Vikström tiivistää.

Esimies luo fiiliksen

Työ ravintolassa on raskasta ja asiakkaat yhä vaativampia. Royal Ravintoloissa on nykyään perusajatuksena, että työpaikan positiivinen fiilis alkaa esimiehestä.
– Se oli ehkä suurin muutos aiempaan verrattuna. Piti näyttää omalla esimerkillä, että tämä näkemys on tullut jäädäkseen. Me haluamme pitää ihmisistä hyvää huolta, ja siinä lähiesimies on ratkaisevassa asemassa, Vikström kertoo.
Arvoista alettiin myös puhua. Niiden toteutumista seurataan, ja työntekijöitä palkitaan arvojen soveltamisesta päivittäiseen työhön.
– Emme palkitse parhaan tuloksen tehnyttä yksikköä. Palkitsemme yksikön, jossa on henkilökunnan mielestä paras fiilis.

Ikävissä päätöksissä arvot mitataan

Vikström vastaa 800 työntekijän organisaatiosta. Johtajan tehtävänä on tehdä oikeita päätöksiä, ja joskus ne ovat ikäviä. Silloin arvot todella mitataan.
– Jos joudumme esimerkiksi sulkemaan kannattamattoman ravintolan, meidän on mietittävä, miten työntekijöistä huolehditaan. Meidän on myös oltava valmiita tekemään oikeasti töitä eli näkemään vaivaa, jotta heidät saadaan sijoitettua uudelleen. On aika turhaa puhua henkilöstön hyvinvoinnin tärkeydestä, jos hyvät periaatteet unohtuvat heti, kun YT-neuvottelut alkavat.
Vikströmin mukaan luottamus syntyy tekojen kautta: työntekijöille tulee tunne, että heistä välitetään. Hän uskookin, että tunnelma on tärkeintä.
– Tietysti johdan yritystä myös kohti tavoitteita, mutta ensisijaisesti johdan tunnelmaa. Pippuripihvin makuun en varsinaisesti voi vaikuttaa, mutta voin vaikuttaa siihen, millainen fiilis ihmisillä on tässä työpaikassa.

• Royal Ravintolat Oy:llä ja sen tytäryhtiö Royal Konsepti-ravintolat Oy:llä on 33 ravintolaa 26 toimipisteessä sekä 23 Hanko Sushi- ja Pizzarium-konseptiravintolaa eri puolilla Suomea. Henkilöstömäärä on 800, ja liikevaihto oli noin 85 miljoonaa euroa vuonna 2016.

KUVASSA – Täällä on töissä ihan huikeaa porukkaa, sanoo Jatta Olkkonen (oik.) vierellään Jenni Merisalo.

Juttu on julkaistu Työ Terveys Turvallisuus -lehdessä 1/2017.

Tämä juttusarja on tuotettu yhteistyössä Työelämä 2020 -hankkeen kanssa. Hanke kannustaa työpaikkoja rakentamaan Suomen työelämästä Euroopan parasta. Hanketta koordinoi työ- ja elinkeinoministeriö.

LISÄÄ AIHEESTA: www.tyoelama2020.fi

Lue myös:

Arvojen ankkurointia ja yhdessä oppimista, TTT-lehti 6/2017.

Arvot näkyvät ja tuntuvat, TTT-lehti 5/2017.

Arvotyötä tehdään yksin ja yhdessä, TTT-lehti 4/2017

Työyhteisötaidot tuovat tulosta, TTT-lehti 3/2017

Hyveistä syntyy hyvää työtä, TTT-lehti 2/2017