Pomo taas mikromanageroi, työntekijä puhisee, kun hän kokee esihenkilön puuttuvan joka asiaan.

Organisaatiopsykologi Jaakko Sahimaan mukaan työntekijän määritelmä voi olla oikea, jos johtaja tai esihenkilö puuttuu jatkuvasti yksityiskohtiin, vaatii tiheää raportointia ja kontrolloi vahvasti työn tekemistä.

Kaikki kontrolloiva johtaminen ei kuitenkaan ole mikromanagerointia, Sahimaa muistuttaa samaan hengenvetoon. Termiä saatetaan toisinaan käyttää turhan yleistävästi ja joskus lyömäaseenakin. Silloin ihan asiallinenkin johtamistapa tulkitaan mikromanageroinniksi.

– Johtamisen pitää välillä olla vaativaa ja ohjaavaa, ja suorituksen johtaminen on yksi keskeisimmistä esihenkilön tehtävistä. Johtamistoimet on kuitenkin suhteutettava tilanteen ja tavoitteen mukaan, Sahimaa sanoo.

Johtajan pitää siis tunnistaa, missä tilanteissa työntekijät tarvitsevat tukea ja ohjausta ja milloin taas voi hellittää ohjaimista. Jos ote on varmuuden vuoksi tiukalla koko ajan, se tuskin johtaa hyvään lopputulokseen.

– Pitää erottaa terve vaatiminen ja suorituksen johtaminen mikromanageroinnista. Jälkimmäinen ei ole tarkoituksenmukaista eikä hyödyllistä, vaan se voi olla tuhoisaa.

 

Jarrutusta ja kuormitusta

Pikkutarkka ja nipottava johtamistyyli tekee hallaa paitsi ilmapiirille myös työn sujuvuudelle. Jos pienetkin asiat pitää kierrättää pomon hyväksyttävinä, työt jumittuvat pullonkaulaan.

Työntekijöille tällainen johtamistapa viestii epäluottamuksesta. Se murentaa työmotivaatiota ja tuo ylimääräistä kuormitusta.

– Kuormitus kasvaa, jos pomo tuntuu jatkuvasti kyyläävän ja hengittävän niskaan. Tiukkapipoinen johtaminen voi myös ohjata fokusta vääriin asioihin, jos esimerkiksi raportoinnin määrä kasvaa ylisuureksi, Sahimaa toteaa.

Jos työntekijät lisäksi kokevat, ettei työssä saa esittää kysymyksiä, saati tehdä virheitä, seuraukset taatusti näkyvät pian työn tuloksissakin. Psykologisesti turvaton ilmapiiri ei kannusta oma-aloitteisuuteen eikä työn kehittämiseen vaan tekemään vain välttämättömän.

Kun johtaja pitää kynsin hampain kiinni kaikesta hoitaakseen hommansa hyvin, se paradoksaalisesti viestiikin epävarmuudesta johtajana, Sahimaa huomauttaa. Näin johtamistyyli kääntyy pomoa itseäänkin vastaan.

– Työntekijät tuskin antavat tällaisesta johtajasta kovin ruusuisia arvioita. Johtajan omalle urapolullekaan ei ole eduksi, jos hän mittareiden mukaan suoriutuu tehtävästään heikosti.

 

Johtaminen vaatii luottamusta

Miksi johtaja ei uskalla antaa vastuuta ja luottaa työntekijöihinsä?

Syynä voi olla esimerkiksi kova paine tulostavoitteista, mikä johtaa turhan yksityiskohtaiseen varmisteluun. Näin voi käydä varsinkin keskijohdossa työskentelevälle tuoreelle esihenkilölle.

– Moni nousee esihenkilöksi asiantuntijaroolista. Se vaatii muutosta ajattelu- ja toimintatavoissa. Johtajana pitäisi oppia luottamaan siihen, että tiimi tuottaa parhaan laadun eikä sitä tarvitse tehdä itse, Jaakko Sahimaa sanoo.

Taipumus mikromanageroida voi juontua myös persoonallisuudenpiirteistä, kuten korostuneesta tunnollisuudesta tai stressiherkkyydestä. Jokainen voi silti oppia joustamaan eri rooleissaan ja toimia myös itselleen epätyypillisillä tavoilla.

– Esimerkiksi perfektionismiin taipuvaisen kehitystehtävä liittyy vaativuudesta joustamiseen. Sovinnollisen johtajan haasteena taas on jämäkkä rajojen asettaminen.

Sahimaa kertoo psykologi David McClellandin teoriasta, joka jakaa johtamisen motiivit suoriutumisen, liittymisen ja vallan tarpeeseen.

Jos johtajalla on kova henkilökohtainen tarve suoriutua tehtävistä, hän ei välttämättä suoriudu parhaiten johtamisesta. Myöskään vahva liittymisen tarve eli halu olla ihmisten kanssa ei aina ole paras motiivi, koska se voi johtaa liialliseen myötäilyyn.

Kun johtaja toteuttaa sopivassa määrin vallan tarvettaan eli halua vaikuttaa, hänellä on paremmat edellytykset onnistua. Silloin hänellä ei ole liian suurta paloa henkilökohtaiseen suoriutumiseen eikä hän ole alati suuntaansa muuttava tuuliviiri.

 

Ongelman juurisyyt esiin

Kun johtamistyyli herättää työyhteisössä närää, ongelman selvittely alkaa juurisyiden etsimisestä.

Nipottaako esihenkilö siksi, että hänen mielestään työntekijät alisuoriutuvat työssään? Kontrollin lisäämisen sijaan pitää jäljittää, missä ongelma piilee ja koskeeko se yksittäistä henkilöä vai koko tiimiä ja työkulttuuria.

– Usein ongelman juurisyy on eri kuin sen ilmiasu. Kun päästään todellisten syiden äärelle, vyyhti alkaa purkautua. Jos juurisyytä ei poisteta, ongelma nousee pintaan yhä uudelleen, Jaakko Sahimaa sanoo.

Pelkkä luottamuksesta puhuminen ei korjaa luottamuspulaa, vaan tarvitaan konkreettisia tekoja.

Kirkastetaan siis työn tavoitteita ja odotuksia: kuka vastaa mistäkin, ja millaiseen tasoon haluamme yltää. Otetaan käyttöön esihenkilön ja johdettavan väliset one to one -keskustelut, jos niitä ei vielä käydä. Muistutetaan, että keskustelut eivät ole ripityshetkiä, vaan tavoitteena on auttaa työntekijää suoriutumaan työssään.

– Pienillä teoilla voidaan luoda sekä nostattavaa että tuhoisaa kierrettä työyhteisössä. Johtaja voi arkisilla toimillaan tietoisesti ruokkia positiivista kierrettä.

 

Johtamiseen on oltava aikaa

Jaakko Sahimaa arvioi huonon johtamisen johtuvan useammin ajan puutteesta kuin tahallisesta laiminlyönnistä.

Jos oma pöytä on liian täynnä, työyhteisön ja töiden luotsaamisesta saattaa tulla sähköpostijohtamista. Silloin viestintä ehkä painottuu huomautteluun: miksi tämä asia on näin, eikö tätäkään ole vielä hoidettu.

– Kun organisaatio haluaa laadukasta johtamista, sille pitää raivata tilaa ja aikaa. On myös varmistettava, että esihenkilöillä on taitoa ja valmiuksia hyvään johtamiseen.