Pienessä myyntiorganisaatiossa oli totuttu siihen, ettei työaikaa, taukoja tai työn tekemisen tapaa seurattu tarkasti. Jotkut luistivat tehtävistään. Työt kasautuivat niille, jotka eivät voineet yhtä helposti säädellä omaa työmääräänsä.

Kun uusi johto yritti ryhdistää toimintaa, osa työntekijöistä vastusti muutosta ankarasti.

 

Vanhat tavat istuvat tiukassa

Työterveyslaitoksen erityisasiantuntijoille Peter Peitsalolle ja Olli Viljaselle tällainen tilanne on tuttu. He konsultoivat organisaatioita työkseen.

– Siinä uusi esihenkilö joutuu helposti vaikeaan rooliin. Kun alkaa palauttaa työpaikalle pelisääntöjä, saa helposti ikävän ihmisen leiman, Peitsalo toteaa.

Muutos ei ole vain käytännön järjestely vaan kulttuurinen muutos. Työntekijät voivat kokea, että aiempia vapauksia otetaan pois. Siksi uudet käytännöt pitää perustella selvästi ja käydä läpi yhdessä.

– Esihenkilön pitää osata sanoa, miksi ryhtiä tarvitaan. Esimerkiksi työaikaan liittyvät velvoitteet eivät ole vain mielipideasia. Samalla pitää varoa toista ääripäätä. Jos pitkään sallittu tapa muuttuu yhdessä yössä tiukaksi kontrolliksi, vastareaktio on todennäköinen, Viljanen sanoo.

 

Kaverista johtajaksi

Esimerkkityöpaikalla johtoon nostettiin ihminen organisaation sisältä. Pienessä työyhteisössä hän oli aiemmin ollut osa samaa porukkaa ja joidenkin työntekijöiden kaveri.

Tällaisessa tilanteessa roolin muutos pitää tehdä näkyväksi.

– Uuden esihenkilön ei tarvitse korostaa valta-asemaansa, mutta hänen pitää kertoa, että työnkuva muuttuu. Hän ei enää katso työtä vain omasta tehtävästään käsin, vaan kokonaisuuden kannalta, Viljanen sanoo.

Siirtymä vaatii psykologista kasvamista. Esihenkilön on pystyttävä käymään myös tiukkoja keskusteluja entisten kollegoiden kanssa.

– Tässä uudet esihenkilöt jäävät usein liian yksin. Johtamista johdetaan yllättävän vähän. Työpaikoilla pitäisi myös miettiä tarkemmin, millä perusteella esihenkilöt valitaan. Esihenkilötehtävä ei saisi olla palkinto hyvästä myyntituloksesta, Peitsalo sanoo.

 

Vastuu ilman valtaa

Esimerkkiorganisaatiossa haastateltavan rooli oli vuosien aikana muuttunut. Hallinnollisten tehtävien lisäksi hän tuki Suomen-yksikön johtamista. Hän näki, ettei työnjako toimi, mutta koki, ettei hänellä ollut todellista valtaa puuttua ongelmiin.

Asetelma kuormitti. Hän havaitsi ongelmat, kantoi huolta seurauksista ja paikkasi tilannetta omalla työllään, mutta ei pystynyt ratkaisemaan sitä.

Vapaamatkustus ei siis kuormita vain siksi, että joku tekee vähemmän, vaan myös siksi, että tunnolliset työntekijät alkavat tehdä tekemättömiä töitä ja lisäksi kantaa vastuuta työyhteisön toimivuudesta.

 

Pelkkä tavoite ei riitä

Myyntiorganisaatiossa ongelma näkyi myös tavoitteissa. Myyjillä oli vuositavoitteita, mutta niitä ei aina purettu käytännön tekemiseksi. Osalla tämä näkyi heikkoina tuloksina.

Peitsalon mukaan autonomia on työssä hyvä asia, mutta se ei tarkoita seurannan lopettamista.

– Jos vapaus menee liian pitkälle, kukaan ei kunnolla katso, mitä työntekijät tekevät ja millaista tukea he tarvitsevat, hän sanoo.

Viljasen mukaan tavoitteen asettaminen ja vuosittainen seuranta eivät vielä riitä. Työpaikalla pitää keskustella siitä, miten tavoitteeseen päästään. Tämä korostuu työssä, jossa ihmiset ovat riippuvaisia toistensa työstä.

– On helppo kehua myyjää sadantuhannen euron kaupasta. Samalla voi unohtua työ, joka mahdollistaa kaupan toteutumisen, Peitsalo lisää.

Hän muistuttaa, että myyntityössä näkyvä kauppa ei synny yksin. Taustalla on usein tukityötä, jota ilman toimitus ei etenisi asiakkaalle. Jos tätä ketjua ei tehdä näkyväksi, tehtäviä voi valua loputtomasti niille, joiden työ on jo valmiiksi näkymättömämpää.

 

Puuttuminen alkaa havainnoista

Alisuoriutumiseen pitää puuttua varhain, Peitsalo sanoo. Se edellyttää, että tehtävät ja tavoitteet on ensin määritelty. Esihenkilön tehtävä on seurata sekä työn tuloksia että kuormittavuutta.

Viljanen korostaa puuttumisen sävyä. Hän puhuu uteliaasta puuttumisesta. Esihenkilön kannattaa lähteä liikkeelle havainnoista: mitä luvut kertovat, mitä työpaikalla on havaittu, ja miten työntekijä itse näkee tilanteen.

Alisuoriutumisen taustalla voi olla välinpitämättömyyttä, mutta myös osaamisvaje, uupumus, epäselvät odotukset, väärä rekrytointi tai puutteellinen perehdytys.

 

Tauko ei aina ole ongelma

Pieneltä näyttävä asia voi työyhteisössä kasvaa suureksi. Pitkät kahvitauot, myöhästelyt, poissaolot ja se, että osa joustaa jatkuvasti työn kustannuksella, alkavat muista tuntua epäreiluilta.

Viljanen erottaa toisistaan kaksi asiaa. Jos työtehtäviä laiminlyödään, työpaikalla ei olla sovitusti tai työn tekeminen kärsii, kyse on selkeästä puuttumisen paikasta. Kaikki pienet joustot eivät silti ole ongelma. Jos taukojen kyttäämisestä tulee johtamisen pääkeino, se voi ruokkia epäluottamusta ja klikkiytymistä.

– Räikeisiin tilanteisiin pitää silti puuttua. Jos lounaat venyvät kahteen tuntiin tai tauot vievät jatkuvasti kohtuuttomasti työaikaa, työnantajalla on oikeus ja velvollisuus reagoida, Peitsalo sanoo.

 

Tukea johtamiseen

Mistä toiminnan ryhdistäminen työyhteisössä pitäisi aloittaa?

Viljanen lähtisi johtamisen johtamisesta. Jos esihenkilö on nostettu rivistä, hän tarvitsee perehdytystä, tukea ja mahdollisuuden rakentaa omaa johtamisrooliaan. Jos johtajia on kaksi, heidän pitää muodostaa yhteinen johtamisen linja.

Peitsalo aloittaisi samalta suunnalta. Uusi esihenkilö tarvitsee tukea, mentorointia tai muuta peilauspintaa. Sen jälkeen työyhteisössä pitää käydä avoin keskustelu siitä, missä tilanteessa ollaan. Mitä ei ole aiemmin määritelty riittävästi? Mitkä roolit, vastuut ja pelisäännöt muuttuvat? Mistä voidaan sopia yhdessä, ja mitkä asiat työnantaja määrittelee?

– On asioita, joista voidaan sopia yhdessä. Sitten on myös asioita, jotka työnantaja voi määritellä. Esimerkiksi poissaolojen ilmoittaminen ja työajan seuranta ovat sellaisia. Nekin kannattaa silti perustella, Peitsalo sanoo.