Päätöksenteko on periaatteessa yksinkertaista. Meidän on tiedettävä, mikä on tärkeää, eli pystyttävä priorisoimaan. On pystyttävä tekemään päätökset, ottamaan vastuu niiden seurauksista ja myös toteuttamaan päätökset käytössä olevin resurssein.

Normaaleissa olosuhteissa tämä toimii yleensä hyvin. Jokainen tietää, tai ainakin jokaisen pitäisi tietää, mikä on organisaatiolle tärkeää. Päätöksentekijät on määritelty, ja resurssit ovat olemassa. Jos jokin on epäselvää, se voidaan selvittää. Asiat rullaavat.

Entä jos asiat eivät yhtäkkiä rullaakaan? Organisaatioiden ja yhteiskunnan pitää pystyä toimimaan myös niissä tilanteissa. Häiriötilanteessa tärkeysjärjestys voi muuttua ja resurssit saattavat kadota. Päätöksentekijään kohdistuu samalla paine tehdä täydellisiä päätöksiä, vaikka niiden seurauksista ei ole varmaa tietoa.

Useimmat häiriötilanteet eivät ole kansallisia hätätilanteita, vaan koskettavat rajattua joukkoa organisaatioita. Silti logiikka on sama kuin isoissa kriiseissä. Se, miten yksittäiset organisaatiot toimivat, vaikuttaa koko yhteiskunnan kykyyn selvitä häiriöistä.

Päätöksentekijään kohdistuu häiriötilanteissa paljon painetta riippumatta siitä, millä organisaation tasolla päätöksiä on tehtävä. Painetta lisää se, että päätöksiä arvioidaan usein lopputuloksen perusteella. Se, mikä näyttää jälkeenpäin ilmeiseltä, ei välttämättä ollut sitä päätöshetkellä. Suomi on jälkiviisaiden luvattu maa.

Jälkiviisastelu ja syyllisten metsästys voivat heikentää kykyä tehdä päätöksiä. Jos organisaation tai yhteiskunnan kulttuurina on rangaista jokaisesta päätöksestä, joka osoittautuu jälkikäteen huonoksi, monen luonnollinen reaktio on olla tekemättä päätöksiä. Sekin on toki päätös, mutta myös ratkaisu, jonka ihminen usein kokee itselleen turvallisemmaksi tieksi.

Päätöksenteko voi näin hidastua juuri silloin, kun pitäisi reagoida nopeasti. Aletaan varmistella, hakea konsensusta ja yrittää jakaa vastuuta, jota ei varsinaisesti voi jakaa.

Päätösten tekemistä voi harjoitella tilanteissa, joissa kaikkea tietoa ei anneta. Harjoituksessa voi sitten tarkastella, millä perusteella päätökset tehtiin ja mitä niiden seurauksista oli sillä hetkellä mahdollista tietää.

Näin opitaan tunnistamaan, että hyvä päätöksenteko ja hyvä lopputulos eivät aina ole sama asia. Tämä saattaa olla vaikea paikka täydellisyyttä ja jatkuvaa onnistumista tavoitteleville.

Kokonaisturvallisuus ei rakennu vain strategioista, järjestelmistä ja resursseista. Häiriötilanteessa ratkaisee myös se, uskalletaanko ottaa vastuuta ja tehdä päätöksiä, vaikka kaikkia vaikutuksia ei tunneta.

Emme koskaan pysty poistamaan epävarmuutta päätöksenteosta. Voimme kuitenkin harjoitella toimimaan sen kanssa ja arvioimaan päätöksiä myös sen tiedon valossa, joka päätöshetkellä oli käytettävissä.

 

Kirjoittaja on Työterveyslaitoksen Kokonaisturvallisuus-yksikön johtaja.