Työelämä

Epävarma aika on vähentänyt itseohjautuvuutta

Itseohjautuvuus ei tuoreen tutkimuksen mukaan ole vielä kovin laaja ilmiö suomalaisessa työelämässä. Korona-aika näyttää vähentäneen työntekijän päätäntävaltaa, vaikka juuri itseohjautuvuus voisi tuoda kilpailuedun yrityksille.

| Teksti: Kirsi Väisänen | Kuva: Shutterstock
Maskinaamainen tyyppi istuu nojaten maapalloon. Sylissä on läppäri.

Tuore tutkimus Itseohjautuvuuden johtaminen 2020 kartoitti suomalaisyritysten itseohjautuvuuden johtamisen tapoja ja yleisyyttä. Mukana oli 252 yritystä, jotka oli valittu satunnaisotannalla viideltä toimialalta. Tutkimusdata kerättiin huhti-toukokuussa koronaepidemian alkuvaiheessa.

– Tulostemme mukaan korona-aika vähensi itseohjautuvuutta. Johto otti epävarmassa tilanteessa suitset tiukemmin itselleen, arvioi filosofian tohtori Ossi Aura, yksi tutkijaryhmän jäsenistä.

Erityisesti itseohjautuvuus oli vähentynyt yrityksissä, joissa johtaminen oli huonoa ja talous tiukalla.

Taloudellisella tilalla näyttää olevan selvä yhteys johtamisen tapaan. Kun talous on hyvällä mallilla, ihmisiin luotetaan enemmän, kun taas heikon talouden tilanteessa johtaminen pidetään johdon vastuulla. Kriisiaika suosii enemmän perinteistä käskyttävää johtamista.

Itseohjautuvuus on johtamisen väline

Tulokset siis osoittivat, että epävarmana aikana itseohjautuvuus yrityksissä väheni. Toisaalta voisi ajatella, että juuri silloin kaivattaisiin entistä kipeämmin työntekijöiden panosta – moniammatillista tietoa ja laaja-alaista ajattelua.

Tutkijoiden mukaan itseohjautuvuudella voidaan tukea yrityksen uudistumista liiketoiminnan vaatimusten muuttuessa.

– Innovaatiot ja uudet toimintatavat eivät synny, jollei henkilöstöllä ole riittävää toiminnallista liikkumatilaa, tutkijat toteavat raportissaan.

Itseohjautuvuus on vastuullista päätöksentekoa

Itseohjautuvuus työelämässä on määritelty muun muassa kykynä ja haluna tehdä työtä itsenäisesti, ilman jatkuvaa ulkopuolista kontrollia. Itseohjautuvassa työssä korostuvat luottamus ja vuorovaikutus. Ylhäältä alaspäin annetaan vastuuta ja mahdollisuuksia, mikä usein lisää motivaatiota ja työn imua sekä arvostuksen kokemusta.

– Itseohjautuvuutta lähestytään usein psykologisen turvallisuuden, jopa hyvän fiiliksen kautta. On mukavaa tehdä työtä itseohjautuvasti. Johtamisen ja yrityksen liiketoiminnallisten tavoitteiden näkökulmasta itseohjautuvuus henkilöstötasolla on kuitenkin vastuullista päätöksentekoa. Päätöksiä tavoitteista, työn tekemisestä ja vastuuta tuloksista, Aura sanoo.

Auran ja kumppaneiden tutkimuksessa rajattiin itseohjautuvuus koskemaan henkilöstön vastuuta ja valtaa työhön liittyvissä päätöksissä tavoitteista, työn toteuttamisesta ja tuloksellisuudesta.

Hyvä johtaminen parantaa itseohjautuvuutta

Tulokset osoittivat, että itseohjautuvuus ei toimi kehnon motivaation ja osaamisen firmoissa. Tuottava itseohjautuvuus tarvitsee hyvää johtamista taustalle. Hyvä kehitys ei hoidu itsestään, vaikka henkilöstö olisi kuinka osaavaa. Tarvitaan tavoitteet ja vastuut kaikille tekemisissä sekä selkeä johtamisen rakenne.

– Vastuullinen päätöksenteko kasvaa johdon päätösten, hyvän esimiestyön sekä motivoituneen ja osaavan henkilöstön kautta. Tässä järjestyksessä, Aura kiteyttää.

Pienet yritykset ovat edellä

Tutkimuksen mukaan itseohjautuvuutta ei toteuteta vielä kovin laajasti. Vain muutama yritys sadasta antaa ihmisille täyden vastuun työn tavoitteiden päättämisessä, työnjaossa ja tuloksellisuudessa.

Vain viisi prosenttia yrityksistä sijoittui näihin kattavasti itseohjautuviin ja 14 prosenttia melko itseohjautuviin. Kolmannes oli täysin johtajavetoisia.

Itseohjautuvuuden johtaminen oli aktiivisempaa pienissä ja toimihenkilövaltaisissa yrityksissä. Itsenäinen ja asiantuntijatyö lisää luonnollisesti osallistumista, työntekijäammateissa johtaja ohjaa enemmän.

Tarkasteltaessa itseohjautuvuutta aloittain liike-elämän palvelut paini omassa sarjassaan: kolmanneksessa alan yrityksistä päätösvalta oli työntekijöillä. Muilla tutkimuksessa mukana olleilla toimialoilla itseohjautuvuus oli selvästi vähäisempää. Riittävän itseohjautuvuuden tasoon ylsi rakentamisessa 20, teollisuudessa 15, kuljetuksessa 10 ja kaupan alalla vain 6 prosenttia yrityksistä.

– Perinteisillä duunarialoilla alle viidesosa yrityksistä toimii itseohjautuvasti henkilöstön näkökulmasta, Aura summaa.

Itseohjautuvuus näyttää liittyvän työntekijöiden arvostukseen – siihen, että heidät asetetaan arvoasteikolla johdon ja asioiden edelle. Tutkimuksessa mukana olleista toimialoista eniten ihmisiä arvostettiin liike-elämän palveluissa ja liike-elämässä erityisesti ohjelmistoalalla, joka erottui erityisesti itseohjautuvuuden tasossa. Myös kuljetusalalla työntekijöiden arvostus oli korkeaa. Perinteisillä duunarialoilla rakentamisessa ja teollisuudessa fokus ei ollut yhtä vahvasti ihmisissä.

Itseohjautuvuutta kohti

Johtamisen rakenteita on syytä pohtia uudelleen, kun itseohjautuvuutta halutaan lisätä yrityksessä. Perinteinen hierarkia heikentää ketteryyttä, joka itseohjautuvuudella voidaan saavuttaa. Tämä näkyy sekä organisaation sisällä että etenkin asiakkaiden suuntaan.

Työn ympärille rakentuvat moniosaajatiimit ovat keino lisätä joustavuutta organisaation sisällä. Välttämättä silloin ei enää tarvita lähijohtajia. Tähän voidaan tutkijoiden mukaan kuitenkin päästä ehkä vasta myöhemmässä kehityksen vaiheessa, kun itseohjautuvuutta on päästy ensin harjoittelemaan.

Työntekijät voivat kokea itseohjautuvuuden monin tavoin. Myönteistä muutoksessa voi olla motivaatio, joka syntyy mahdollisuudesta vaikuttaa aidosti omaan työhönsä. Kielteisiä seurauksia voivat olla aiempaa suurempi kuormittuminen tai vastuun ja työn välttely.

Henkilöstö mukaan muutokseen

Keskeistä muutoksen läpiviemisessä on, että henkilöstö saa osallistua siihen kokonaisvaltaisesti. Tietoa tarvitaan sekä itseohjautuvuuteen liittyvistä odotuksista, vastuista ja toimintavoista että saatavilla olevasta tuesta. Jokaisen täytyy myös havaita muutoksen tuoma hyöty itselleen.

Itseohjautuvuus edellyttää itsensä johtamisen taitoja. On tärkeää, että lähijohtaja ymmärtää henkilöiden eroja, kaikilla ei ole samanlaisia valmiuksia ottaa vastuuta työstään. Onkin realistista ajatella, että itseohjautuvuus ei sovellu kaikille – osa johtajista ei kykene antamaan vastuuta henkilöstölle, osa henkilöistä taas ei ole valmis sitä ottamaan, tutkijat toteavat.

 

Julkaisu Itseohjautuvuuden johtaminen 2020

Mitä mieltä? Kommentoi!

Täytä kaikki kentät. Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.

Tilaa uutiskirje