Työhyvinvoinnista huolehtiminen ei ole vain yksilön asia. Parhaimpiin tuloksiin päästään, kun johto on selvillä siitä, mitä työntekijät tarvitsevat ja on valmis tekemään organisaatiotasolla muutoksia työhyvinvoinnin parantamiseksi.

Aisti Health Oy:n työhyvinvointikartoitukseen perustuva analyysi-idea lähti huomiosta, että yritykset tekevät työhyvinvointia parantavia toimia usein arvailujen pohjalta. Työntekijöille jaettiin liikuntapasseja ja järjestettiin valmennuksia syömisestä, unesta ja liikunnasta ilman laaja-alaista tietoa siitä, mitä todella tarvittiin. Samaan aikaan päähaasteet tuntuivat olevan muualla.

Näin kertoo työhyvinvoinnin parissa pitkään töitä tehnyt Patrik Borg, joka toimii Aisti Healthin tuote- ja kehitysjohtajana.

– Kehitimme kartoituksen organisaation laaja-alaisen hyvinvoinnin selvittämiseksi. Samalla työntekijät saavat itselleen palautteen ja suositukset, miten sitä voi parantaa. Organisaatio saa yksilötulosten pohjalta koostetun analyysin siitä, mitä työntekijät tarvitsevat. Sen jälkeen yritys voi valita yhdestä kolmeen asiaa, joita se lähtee kehittämään.

Työhyvinvointikartoituksen ensimmäinen versio syntyi viisi vuotta sitten. Se keskittyi yksilön hyvinvointiin. Tavoitteena oli kartoittaa, miten työntekijät oikeasti voivat. Kolme vuotta sitten luotiin toinen malli, joka katsoo yksilön hyvinvoinnin lisäksi työtä, työkulttuuria ja työn tekemistä sekä näiden keskinäistä yhteispeliä.

Työkykyriskit ajoissa kiikariin

Pienten yritysten johto saattaa olla perillä työntekijöidensä hyvinvoinnista, mutta isommissa yrityksissä on tullut vastaan monenlaisia yllätyksiä.

Työterveyshuolto tunnistaa yleensä ne henkilöt, joilla on suurimpia työkykyriskejä. Tunnistamatta jäävät helposti riskityöntekijät, jotka kokevat yhä jaksavansa hyvin mutta joiden työ jo kärsii. Tällaisia ovat esimerkiksi itseensä liian vaativasti suhtautuvat ihmiset, jotka saattavat olla myös perfektionisteja eli täydellisyyden tavoittelijoita.

– He ovat yleensä todella hyväkuntoisia ja terveitä, mistä syystä he eivät ole työterveyshuollon kiikarissa. Kukaan ei ole heistä huolissaan, vaikka todellisuudessa heidän työnsä tuottavuus on heikentynyt, he ovat ylivirittyneitä ja käyvät kierroksilla. Ei tarvita kuin vähän lisää painetta ja he väsähtävät, Borg kuvailee.

Riskiryhmien löytäminen ajoissa edistää työhyvinvointia, ja niitä voi löytää katsomalla eri tekijöitä ristiin.

Esimerkiksi eräässä isossa kansainvälisessä organisaatiossa huomattiin, että vaikka ulkomaalaiset työntekijät pärjäsivät keskimäärin hyvin, nuoret ulkomaalaiset työntekijät olivat vaikeuksissa. Heillä oli muita enemmän haasteita työhyvinvoinnin kanssa.

Aitoa tietoa vai arvailua?

Usein työhyvinvoinnissa viritytään elintapariskeihin, joihin etsitään ratkaisuja ruokavaliosta, liikunnasta ja nukkumisesta.

Patrik Borgin mukaan yritysten johdolle tulee usein yllätyksenä, että elintapoja suurempia riskejä ovat monesti psykologiset tekijät, kuten liiallinen vaativuus tai haasteet työhön liittyvässä vuorovaikutuksessa.

Riskien tunnistamisen jälkeen yritys voi miettiä yhdessä asiantuntijoiden, kuten valmentajien ja lääkäreiden kanssa, miten tilannetta voidaan parantaa. Borg lupaa, että työntekijöiden työhyvinvointi kohenee, kun organisaatiossa keskitytään olennaiseen ja tehdään oikeasti auttavia toimenpiteitä.

Kun työhyvinvointia kartoitetaan, siitä saatava tieto täytyy jalkauttaa myös organisaatioon. Ei riitä, että työntekijät saavat henkilökohtaiset ohjeet, miten edetä. Työntekijöiden tuloksista yhteen vedetty raportti tarjoaa johtamisen tueksi kokonaiskuvan työntekijöiden hyvinvoinnista, työpaikan kulttuurista ja työn motivaatiotekijöistä.

– Arvailemalla ja räpläämällä syntyy vain räpläystason tulosta. Työhyvinvoinnin kehittäminen vaatii johdolta aitoa kiinnostusta ja panostusta, joka maksaa itsensä takaisin, Patrik Borg sanoo.